+++ ハイコンテクスト文化から考える、グローバルコミュニケーション +++

前回のコラムでは、「日本型マネジメントはなぜグローバルで機能しづらいのか」というテーマで、日本企業のマネジメントを支えてきた「前提」について考えました。

今回は、その中でも日々の仕事に大きな影響を与えている「空気を読む」というコミュニケーションについて、もう少し掘り下げてみたいと思います。

「空気を読む」。

日本で働いていると、ごく普通に使う言葉です。

ところが、グローバルな環境では、この「空気」が思わぬすれ違いを生むことがあります。

しかも厄介なのは、英語が間違っているわけでも、仕事の能力が低いわけでもないのに、コミュニケーションがうまくいかないことです。

なぜなのでしょうか。

「今週中にできると助かります」は、いつが締切？

例えば、海外の部下に仕事を依頼するとします。

「できれば今週中に仕上げてもらえると助かります」

日本人の部下なら、「できれば」と言われても、「これは金曜日までにやるべき仕事だな」と理解するかもしれません。

ところが、別の文化的背景を持つ部下は、

「できれば、ということは必須ではない」

と受け取るかもしれません。

金曜日になっても提出されないので上司が尋ねると、

「来週でもいいと思っていました」

という答えが返ってくる。

上司は「なぜ分からないのだろう」と思い、部下は「それなら最初から金曜日が締切だと言ってほしかった」と思う。

これは、どちらかが悪いのでしょうか。
実は、両者とも自分が慣れ親しんだコミュニケーションのルールに従っているだけなのです。

日本人は「言葉以外」も聞いている

文化人類学者のエドワード・ホールは、コミュニケーションを考える枠組みとして、「ハイコンテクスト」と「ローコンテクスト」という概念を提示しました。

日本は一般的に、ハイコンテクスト文化の傾向が強いとされています。

ハイコンテクストなコミュニケーションでは、実際に発せられた言葉だけでなく、

「誰が言ったのか」
「どんな状況で言ったのか」
「声のトーンはどうだったか」
「その人とのこれまでの関係はどうか」

といった周辺情報も含めて意味を理解します。

つまり日本人は、知らず知らずのうちに「言葉以外の情報」も大量に読みながら仕事をしているのです。

だからこそ、「今週中にできると助かります」という柔らかな表現からも、「これは金曜日までにやる仕事だ」と推測できることがあります。

ところが、その文脈を共有していない人には、そこまでの情報は伝わりません。

「何か質問はありますか？」――「ありません」

もう一つ、よくある場面を考えてみましょう。

日本人上司が海外メンバーに新しい仕事を説明した後、

「何か質問はありますか？」

と尋ねます。

全員が「No」と答えました。

上司は「理解してくれた」と思います。

ところが数日後、出来上がってきたものを見ると、期待していたものと全く違う。

「分からなかったなら、なぜ質問しなかったのか？」

上司はそう思うでしょう。

しかし相手からすると、説明された内容そのものは理解していたのです。

問題は、上司が頭の中に持っていた「完成形」や「良い仕事の基準」まで共有されていなかったことです。

「質問がない＝自分と同じ理解をしている」

とは限りません。

グローバルな環境では、

「分かりましたか？」

だけではなく、

「では、次に何をするか説明してもらえますか？」

「完成した状態を、どうイメージしていますか？」 など、理解した内容をお互いに確認することが重要になります。

日本の「No」は、本当に No に聞こえているか

日本のビジネスでは、相手との関係を壊さないために、直接的な No を避けることがあります。

「ちょっと難しいですね」

「社内で検討します」

「現時点では何とも申し上げられません」

日本人同士であれば、文脈によっては「これはほぼ No だな」と理解できます。

しかし、それを文字どおりに受け取る人にとっては、

「難しいが可能性はある」
「検討した後に返事が来る」

という意味になります。

そして数週間後、

「あの件はどうなりましたか？」

と聞かれて、日本側が驚く。

「えっ、あれはお断りしたつもりだったのに」

ということが起こります。

日本人にとっては「相手を傷つけない配慮」だったものが、相手には「結論が伝わっていない状態」になってしまうのです。

フィードバックでも同じことが起きる

部下のプレゼンテーションが、期待するレベルに達していなかったとします。

日本人上司が、

「全体としてはよかったと思います。もう少しデータがあると、さらに説得力が増すかもしれませんね」

と伝えたとします。

上司としては、

「次回までにデータを追加して、大幅に修正してほしい」

というメッセージを送ったつもりかもしれません。

しかし部下は、

「全体としてよかった。データは追加できればなおよい」

と受け取る可能性があります。

次のプレゼンテーションでもほぼ同じ資料が出てきて、上司は、

「前回フィードバックしたのに、なぜ直していないのか」

と思う。

一方、部下は、

「修正が必須だとは聞いていない」

と思う。

ここでも、双方に悪意はありません。

問題は、「どこまで言葉にすることをコミュニケーションと考えるか」が違うことなのです。

「空気を読む」は、実は高度な能力

ここまで読むと、「日本人はもっと直接的に話すべきだ」という結論に見えるかもしれません。

しかし、そう単純ではありません。

「空気を読む」ことは、本来とても高度なコミュニケーション能力です。

相手の表情や立場、その場の状況を読み取り、必要以上に言葉にしなくても協働できる。
相手を傷つけず、関係性を維持しながら物事を進められる。

これは日本の組織が持つ強みでもあります。

問題は、「相手も同じ空気を読める」と思ってしまうことです。

グローバル環境では、そもそも読んでいる「空気」が違う可能性があります。

実は、これは「外国人との仕事」だけの問題ではない

そして、ここが今後の日本企業にとって重要なポイントです。

ハイコンテクスト・ローコンテクストという違いを、単純に「日本人対外国人」と考えるのは適切ではありません。

同じ日本人でも、

• 新卒入社と中途入社
• 本社と海外拠点
• ベテランと若手
• 技術部門と営業部門

では、共有している「当たり前」が違います。

働き方が多様化し、人材の流動性が高まれば、「言わなくても分かる」が成立する範囲は、日本企業の中でも小さくなっていきます。

つまり、ハイコンテクスト文化への対応は、外国人材のためだけの「異文化対応」ではありません。
これからの組織に必要な、マネジメントそのものの課題なのです。

「察する」から「確認する」へ

では、日本企業は何を変えればよいのでしょうか。

すべてを欧米型の直接的なコミュニケーションに変える必要はありません。

大切なのは、

「伝えたつもり」

を減らすことです。

仕事を依頼するときには、期限と期待する成果を明確にする。

会議では、何が決まり、誰が何をするのかを確認する。

フィードバックでは、「できれば」なのか「修正が必要」なのかを区別する。

そして、「分かりましたか？」ではなく、お互いの理解が一致しているかを確認する。

日本人が得意としてきた「察する力」に、こうした「言語化する力」「確認する力」を加える。

それこそが、日本企業の良さを失うことなく、グローバルな環境で通用するコミュニケーションへ進化する方法ではないでしょうか。

「空気を読む」ことをやめる必要はありません。

ただし、同じ空気が見えているとは限らない。

そのことを知るところから、グローバルコミュニケーションは始まるのだと思います。